TRABAJO DE GERENCIA
DESCRIPCIÓN DE
CONCEPTOS
JUAN CARLÓS MEJÍA
LUIS MARTÍNEZ BABILONIA
ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TECNAR
Asimilación cultural
-benchmarking
-cadena de valor
-economía de escala
-goodwill
-holding
-iso 18000
-plan de negocios
-reingeniería
-desarrollo organizacional
-empowerment
-sid, sistema de información
-benchmarking
-cadena de valor
-economía de escala
-goodwill
-holding
-iso 18000
-plan de negocios
-reingeniería
-desarrollo organizacional
-empowerment
-sid, sistema de información
Asimilación cultural
Asimilación cultural: es la manera como se señala al proceso
de integración de un grupo etno-cultural tal como los inmigrantes, grupos
étnicos minoritarios y otros dentro de lo que se tiene establecido como lo
común a una comunidad mayor o dominante. La presunción de que dichos elementos
generales son la garantía de la convivencia cultural dentro de un estado o
territorio, es la que motiva el inicio de dicho proceso. En este proceso, el
grupo que es absorbido y pierde por lo general su originalidad de manera
parcial o total como sus maneras de hablar, su dialecto, sus peculiaridades en
el habla, sus modos de ser y otros elementos de su identidad cultural cuando
entra en contacto con la sociedad o cultura dominante.
La asimilación puede ser voluntaria como es el caso por lo general de los inmigrantes o puede ser forzada como puede ser el caso de muchas etnias minoritarias dentro de un estado determinado en procesos de colonización. Procesos de asimilación cultural se han presentado durante toda la historia de la humanidad y muchos han generado nuevas culturas. Por ejemplo, la conquista de las Américas por parte de las potencias europeas de los siglos XV a XIX creó la mayoría de las naciones americanas de la actualidad. Uno de los procesos de asimilación cultural contemporánea más discutidos es el de la americanización que tiende a confundirse con uno más antiguo y amplio denominado la occidentalización.
En la historia se conocen los tipos de asimilación siguientes:
1. Asimilación por parte de una cultura rica
2. Asimilación por conquistas
3. Asimilación de inmigrantes
4. Asimilación forzada
4.1 Razones de la asimilación forzada
4.2 Asimilación de inmigrantes y colonización
4.3 Asimilación de minorías étnicas
4.4 Asimilación religiosa
5. Asimilación por cultura dominante.
Fusión Cultural o Melting Pot.: También llamado mestización, hibridismo y que consiste en una nueva síntesis de las diferentes culturas coexistentes en una sociedad dada (en Estados Unidos tuvo origen esta política de fusión) Síntesis que básicamente se construye a base de la pérdida original de las identidades diferenciales originales a favor de una nueva identidad, producto del protagonismo igualitario de todas las razas y culturas. Pero tampoco la fusión cultural se ha demostrado históricamente posible, pues sólo ha producido fusiones muy parciales, lo que lleva a mantener la propia diversidad anterior, sólo que esta diversidad producida por fusiones parciales queda enclaustrada socialmente en compartimentos estancos que incomunican a las culturas entre sí.
La fusión cultural, meeting pot o mestizaje existe desde los principios de la humanidad, provocado por el contacto inevitable de grupos diferentes de seres humanos. A partir de la modernidad, este proceso se torna cada vez más rápido, con el advenimiento de nuevas tecnologías, medios de transporte, una organización mundial más compleja e interrelacionada y un desprendimiento parcial conseguido por el hombre moderno de prejuicios en este sentido.
En la historia de las naciones modernas, La fusión cultural, meeting pot o mestizaje fue atravesado por numerosos factores, como el clima, las particularidades culturales de cada comunidad, u otros aspectos que provocaron que en diferentes regiones dentro de un mismo país, haya sucedido en diferentes ritmos y grados de profundidad. El ejemplo latinoamericano es notable, puesto que ejemplifica una mezcla étnica expandida por gran parte del territorio.
El proceso de fusión, meeting pot o mestizaje en América Latina se originó con la llegada de los europeos al continente y subsecuentemente de los esclavos africanos que vinieron con ellos. El mestizaje ha sido uno de los temas fundamentales en los continentes americanos pero especialmente en América Latina. Esta característica de fusiones culturales, ha sido acogida en las últimas dos décadas para explicar el fenómeno de la pluralidad en Iberoamérica. Así mismo, esta misma ideología le ha dado fuerza a la teoría de que detrás de la percepción de la sociedad como producto del mestizaje existe un fenómeno enmascarado de racismo y exclusión.
Este último punto se refleja en el hecho que estudios recientes tienden a llamar la atención sobre la necesidad de reformar el derecho para poder hacer frente a una realidad antes inexistente o ignorada: la pluralidad de la sociedad. La idea de fusión, meeting pot o mestizaje, según algunos estudiosos, ha sido utilizada por los gobiernos y las élites latinoamericanas para ocultar indicios de discriminación racial y racismo en el continente. Utilizando términos de Stanley Cohen, Ariel Dulitzky argumenta que existen tres tipos de formas en que la discriminación racial y el racismo son negadas en el continente: la negación literal, la negación interpretativa y la negación justificada. La primera de éstas se da cuando los gobiernos niegan que cualquier tipo masivo de discriminación racial y racismo se dé en sus países. Una forma clara de negación literal es mediante el uso de la idea de mestizaje. A través del discurso de igualdad de razas en el continente, la percepción de que todos pertenecemos a una sola raza “mestiza”, que tiene los mismos ancestros ayuda a reforzar la imagen de que no existe el racismo, puesto que, ni siquiera existen razas diferentes.
Esta noción ayuda a reforzar la idea de la democracia e incluso a fomentar la consolidación de un nacionalismo que fortalece el estado, en el período republicano la idea de la raza única mestiza era un arma de defensa contra otros elementos que podían fragmentar los nuevos estados latinoamericanos por medio de esta se buscaba fortalecer los países emergentes al estilo de las naciones europeas. Sin embargo esta visión de mestizaje ha adquirido según Peter Wade una imagen que se acerca más a aquella proyectada por la raza blanca y se ha intentado alienar a la raza indígena y aún en mayor medida a la negra.
Existe la noción de que en estas razas no blancas que se podría decir también son no mestizas, existe, esto es entre ciertos grupos, un deseo de blanqueamiento de su raza mediante el mestizaje lo que les llevaría a un nuevo posicionamiento dentro del orden social. En esto se enfoca Wade al hablar en especial de la raza negra cuando algunos buscan abrir un camino de abrir nuevas posibilidades para sus ascendentes. Sin embargo, existe la noción contraria bajo la cual el mestizaje es evitado por una de las razas ya que esto es mal visto por los suyos, en el caso de alguien de raza negra esto podría ser considerado una traición.
La asimilación puede ser voluntaria como es el caso por lo general de los inmigrantes o puede ser forzada como puede ser el caso de muchas etnias minoritarias dentro de un estado determinado en procesos de colonización. Procesos de asimilación cultural se han presentado durante toda la historia de la humanidad y muchos han generado nuevas culturas. Por ejemplo, la conquista de las Américas por parte de las potencias europeas de los siglos XV a XIX creó la mayoría de las naciones americanas de la actualidad. Uno de los procesos de asimilación cultural contemporánea más discutidos es el de la americanización que tiende a confundirse con uno más antiguo y amplio denominado la occidentalización.
En la historia se conocen los tipos de asimilación siguientes:
1. Asimilación por parte de una cultura rica
2. Asimilación por conquistas
3. Asimilación de inmigrantes
4. Asimilación forzada
4.1 Razones de la asimilación forzada
4.2 Asimilación de inmigrantes y colonización
4.3 Asimilación de minorías étnicas
4.4 Asimilación religiosa
5. Asimilación por cultura dominante.
Fusión Cultural o Melting Pot.: También llamado mestización, hibridismo y que consiste en una nueva síntesis de las diferentes culturas coexistentes en una sociedad dada (en Estados Unidos tuvo origen esta política de fusión) Síntesis que básicamente se construye a base de la pérdida original de las identidades diferenciales originales a favor de una nueva identidad, producto del protagonismo igualitario de todas las razas y culturas. Pero tampoco la fusión cultural se ha demostrado históricamente posible, pues sólo ha producido fusiones muy parciales, lo que lleva a mantener la propia diversidad anterior, sólo que esta diversidad producida por fusiones parciales queda enclaustrada socialmente en compartimentos estancos que incomunican a las culturas entre sí.
La fusión cultural, meeting pot o mestizaje existe desde los principios de la humanidad, provocado por el contacto inevitable de grupos diferentes de seres humanos. A partir de la modernidad, este proceso se torna cada vez más rápido, con el advenimiento de nuevas tecnologías, medios de transporte, una organización mundial más compleja e interrelacionada y un desprendimiento parcial conseguido por el hombre moderno de prejuicios en este sentido.
En la historia de las naciones modernas, La fusión cultural, meeting pot o mestizaje fue atravesado por numerosos factores, como el clima, las particularidades culturales de cada comunidad, u otros aspectos que provocaron que en diferentes regiones dentro de un mismo país, haya sucedido en diferentes ritmos y grados de profundidad. El ejemplo latinoamericano es notable, puesto que ejemplifica una mezcla étnica expandida por gran parte del territorio.
El proceso de fusión, meeting pot o mestizaje en América Latina se originó con la llegada de los europeos al continente y subsecuentemente de los esclavos africanos que vinieron con ellos. El mestizaje ha sido uno de los temas fundamentales en los continentes americanos pero especialmente en América Latina. Esta característica de fusiones culturales, ha sido acogida en las últimas dos décadas para explicar el fenómeno de la pluralidad en Iberoamérica. Así mismo, esta misma ideología le ha dado fuerza a la teoría de que detrás de la percepción de la sociedad como producto del mestizaje existe un fenómeno enmascarado de racismo y exclusión.
Este último punto se refleja en el hecho que estudios recientes tienden a llamar la atención sobre la necesidad de reformar el derecho para poder hacer frente a una realidad antes inexistente o ignorada: la pluralidad de la sociedad. La idea de fusión, meeting pot o mestizaje, según algunos estudiosos, ha sido utilizada por los gobiernos y las élites latinoamericanas para ocultar indicios de discriminación racial y racismo en el continente. Utilizando términos de Stanley Cohen, Ariel Dulitzky argumenta que existen tres tipos de formas en que la discriminación racial y el racismo son negadas en el continente: la negación literal, la negación interpretativa y la negación justificada. La primera de éstas se da cuando los gobiernos niegan que cualquier tipo masivo de discriminación racial y racismo se dé en sus países. Una forma clara de negación literal es mediante el uso de la idea de mestizaje. A través del discurso de igualdad de razas en el continente, la percepción de que todos pertenecemos a una sola raza “mestiza”, que tiene los mismos ancestros ayuda a reforzar la imagen de que no existe el racismo, puesto que, ni siquiera existen razas diferentes.
Esta noción ayuda a reforzar la idea de la democracia e incluso a fomentar la consolidación de un nacionalismo que fortalece el estado, en el período republicano la idea de la raza única mestiza era un arma de defensa contra otros elementos que podían fragmentar los nuevos estados latinoamericanos por medio de esta se buscaba fortalecer los países emergentes al estilo de las naciones europeas. Sin embargo esta visión de mestizaje ha adquirido según Peter Wade una imagen que se acerca más a aquella proyectada por la raza blanca y se ha intentado alienar a la raza indígena y aún en mayor medida a la negra.
Existe la noción de que en estas razas no blancas que se podría decir también son no mestizas, existe, esto es entre ciertos grupos, un deseo de blanqueamiento de su raza mediante el mestizaje lo que les llevaría a un nuevo posicionamiento dentro del orden social. En esto se enfoca Wade al hablar en especial de la raza negra cuando algunos buscan abrir un camino de abrir nuevas posibilidades para sus ascendentes. Sin embargo, existe la noción contraria bajo la cual el mestizaje es evitado por una de las razas ya que esto es mal visto por los suyos, en el caso de alguien de raza negra esto podría ser considerado una traición.
Qué es el
Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Definición de Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los
estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparación de los
estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estándares
de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la
comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que
exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.
Palabras clave: benchmarking
La cadena de valor de Porter
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada
por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis
interno de una empresa, a través de su desagregación en sus
principales actividades generadoras de valor.
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Se denomina cadena de valor debido a que considera a las
principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada
una de ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas
actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades,
especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales deventajas
competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan
con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el
diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del
producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de
valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las
actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas
con la producción y comercialización del producto:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas
con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para
fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación
de los insumos en el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con
el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto
de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de
servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero
que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de
éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás
actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso
de compras.
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El análisis de una cadena de valor implica asignarle un
valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en
términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos
fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja
competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor
fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con
las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas
fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o
superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así
generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el
valor y el costo de cada actividad
¿Qué es una economía de escala?
Generar una estructura de costos más bajos por medios de una
economía de escala, le permitirá a los empresarios ofrecer precios más
competitivos. Los expertos de Empresamía reflexionan a continuación sobre el
tema.
Jaime trabaja como transportador. En su bus particular
recoge pasajeros que se trasladan hasta Cajicá. Como en todos los negocios, los
peores días son aquellos en los que hay poca demanda y sólo lleva a unas
cuantas personas. Es allí cuando los costos en gasolina, peajes, lubricantes,
entre otros, se incrementan notablemente.
Caso contrario sucede cuando la demanda está alta y se
recoge a más pasajeros. Al aumentar el número de viajeros los insumos del
transporte como la gasolina serán más económicos, ya que proporcionalmente cada
cliente del bus aporta al pago de la gasolina.
Si el galón de la gasolina cuesta 20.000 pesos diarios y tan
sólo en un día se recogieron 10 personas los cuales pagaron 1.000 pesos por
cada pasaje, el costo del combustible no podrá ser cubierto. Pero si en un día
se recogen 35 personas a 1.000 pesos cada uno, no solamente se cubrió el costo
del insumo, sino que el margen de ganancias es amplio.
Es en este tipo de situaciones donde se puede ver reflejada
la economía de escala. Por cada pasajero adicional que se recoge le sale más
económico a Jaime transportarlos. Esa es una de las razones por las que en el
transporte público se suele llevar a la mayor cantidad de personas.
Básicamente la economía de escala se trata de producir más a
menor costo. Es decir, cuanto más crece la producción en una empresa los costos
fijos por unidad se disminuyen y a la empresa le cuesta
menos producir cada una de éstas. El fin general de la economía de escala es
disminuir los costos fijos de producción.
Pero, ¿por qué se producen las economías de escala?, ¿qué
permite a las empresas que esto pase?
Pueden ser muchas las razones, todo depende del tipo de
negocio que se maneje o de las actividades que se lleven a cabo, pero entre
algunos de los aspectos que pueden motivar a que esto suceda puede ser: la
implementación de mejoras en el ámbito tecnológico (la compra de maquinaria que
conlleve a generar óptimos resultados y una mayor efectividad), reparto de
costos fijos que generen la disminución del costo medio (entre más unidades se
producen son menores los costos), la especialización en un área determinada, la
división del trabajo de forma racional o por causas inesperadas como por
ejemplo la desvalorización en el precio de un insumo.
Las economías de escala no suceden en todas las empresas,
todo depende de los niveles de producción. Generalmente se presentan en los
sectores industriales más que en compañías que ofrecen algún tipo de servicio.
Actualmente, las nuevas tecnologías han permitido que las
compañías puedan incursionar en el mercado disminuyendo sus costos de
producción. Para las MIPYME por ejemplo, es vital conocer cómo se puede
trabajar teniendo en cuenta las tecnologías informáticas para garantizar su
introducción con un modelo basado en un mayor procesamiento que permita menores
costos y por ende eleve su rentabilidad.
Good Will
El Good Will es un anglicismo que significa o hace
referencia al buen nombre de una empresa, producto, servicio, persona, etc.
El buen nombre o prestigio que tiene una empresa o
establecimiento frente a terceros, es un activo de gran valor, puesto que ese
buen nombre le permite obtener clientes, proveedores, créditos, etc.
El buen nombre, coloca a una empresa en posición ventajosa
frente a la competencia, facilitándole su incursión o sostenimiento en el
mercado. Permitiéndole también, mejores ventas y en muchos casos, a precios un
poco mas altos, puesto que el consumidor siempre está dispuesto pagar un poco
mas por tener un producto de “marca”, lo que indudablemente le permite tener
una mejor rentabilidad.
El Good Will, es un intangible, que puede ser estimado
en dinero en la medida
en que se pueden medir los beneficios futuros de su prestigio y buen nombre.
Para determinar el valor del Good Will, la Superintendencia
de Industria y comercio ha
considerado que:
‘(…) Entre los diversos elementos que se conjugan para
determinarlo, cabe destacar, además de la proyección de los beneficios futuros,
la existencia de bienes incorporales, tales como la propiedad industrial,
fórmulas químicas, procesos técnicos; la excelente ubicación en el mercado, la
experiencia, la buena localización, la calidad de la mercancía o del servicio,
el trato dispensado a los clientes, las buenas relaciones con los trabajadores,
la estabilidad laboral de los mismos, la confianza que debido a un buen
desempeño gerencial se logre crear en el sector financiero. En fin, el artículo
33 del decreto 554 de 1942, enumeró algunos otros factores a considerar como
‘constitutivos del good-will comercial o industrial’, al paso que,
posteriormente, el decreto 2650 de 1993, aludió a su registro contable bajo el
nombre de ‘Crédito
Mercantil’, indicando que allí se registra ‘el valor adicional
pagado en la compra de un ente económico activo, sobre el valor en libros o
sobre el valor calculado o convenido de todos los activos netos comprados, por
reconocimiento de atributos especiales tales como el buen nombre, personal
idóneo, reputación de crédito privilegiado, prestigio por vender mejores
productos y servicios y localización favorable… También registra elcrédito
mercantil formado por el ente económico mediante la estimación
de las futuras ganancias en exceso de lo normal, así como la valorización
anticipada de la potencialidad del negocio
Existen dos tipos de Good Will que son el adquirido y el
formado.
El Good Will formado, es el que toda empresa ha forjado con
el transcurso de los años, el cual es más difícil de calcular, puesto que no se
ha invertido dinero en forma directa para la formación del Good Will, sino que
ha sido el producto, ha sido la consecuencia indirecta del trabajo de toda la
empresa.
El Good Will comprado, es el que es adquirido por la empresa
a otra empresa. Fue un tercero quien desarrolló y forjó el buen nombre y el
prestigio de determinada marca, que luego es adquirida por la empresa. En este
caso, la determinación de su valor es muy sencillo, puesto que se pagó un
determinado monto por ello Muchas empresas sobreviven gracias a su buen nombre,
a que su marca es recordada por los consumidores, tanto así que el consumidor
llega a comprar un producto casi por inercia.
Es tan importante el buen nombre y la marca, que anualmente
las empresas invierten miles de millones de dólares publicidad, con el objetivo
de mejorar su imagen frente al cliente. La imagen vende por si misma. Un
producto sin imagen frente al consumidor, debe recurrir a estrategias como las
promociones, los premios y rifas para poder venderse.
Respecto a la contabilización, ésta es diferente si el Good
Will es formado o adquirido. Si el Good Will es formado, se contabiliza como
patrimonio en la cuenta 3215 y si es adquirido se contabiliza como una compra
de activos, caso en el cual es objeto de Amortización
Holding
Se entiende como Holding una organización económica que controla
una serie de compañías que la garantizan un control sobre los diferentes
factores de un mercado.
Holding es una palabra inglesa utilizada para referirse a la
compañía que controla las actividades de otras empresas mediante la adquisición
de todas o de una parte importante de sus acciones.
Los Holdings son considerados como una forma de integración
y colaboración empresarial, similar a lo que en Colombia conocemos como Grupo
empresarial o Grupo económico.
En Colombia, en el código de comercio no
se hace referencia al Holding, es una figura no contemplada por nuestra
legislación comercial. Al igual que tampoco esta contemplado el Grupo
Económico. Nuestra legislación sólo contempla el Grupo empresarial[1], lo que
no impide que se pueda crear un Holding, caso en el cual se asimila a lo que
contempla nuestra legislación sobre este tipo de figuras de integración
empresarial.
Existen varios tipos de Holdings que se crean a través de
los bancos y otras entidades financieras. Holdings que parten del patrimonio de
una familia y también Holdings conformados por empresas estatales. En fin, son
aplicables a todos los tipos de empresas y a todos los sectores económicos.
Importancia del Holding
Constituir un Holding tiene grandes beneficios en la medida
en que logra controlar importantes sectores de un mismo mercado, lo cual
asegura que las empresas que forman parte del Holding tengan acceso a Materia prima, Logística,
transporte, financiación, etc.
Un ejemplo de los beneficios que se obtienen con un Holding,
pues ser el caso de una empresa productora de gaseosas. En este caso, hay una
egresa que produce las gaseosas, otra que fabrica los envases, otra que
distribuye las gaseosas, otra que embotella las gaseosas y otra que puede
financiarlas a todas. En estas circunstancias, ninguna de las empresas puede
ser afectada directamente por una competencia fuerte, pues tiene proveedores
asegurados lo mismo que a sus clientes. Todos los recursos de las empresas
circulan entre el Holding, y la rentabilidad no va a
manos deferentes que al mismo grupo.
Mediante un Holding se logra tener el control de buena parte
de los factores y elementos que hacen parte de un proceso productivo, lo que
permite que el Holding controle desde la extracción de la materia prima, su
transformación y la colocación final del producto en manos del consumidor. Un
Holding puede controlar toda la cadena o proceso de un bien o servicio, lo cual
le permite minimizar riesgos y maximizar utilidades.
Holding vs Monopolios
Un Holding, puede en un momento dado convertirse en un Monopolio, razón por la
cual, el desarrollo de un Holding, está limitado por las regulaciones de los
estados para impedir la aparición de monopolios.
Las normas antimonopolio imponen límites a los grandes
grupos económicos para evitar que abusen de su posición dominante en el mercado
y causen distorsión en el mismo, lo que en ningún momento es negativo ni para
el mercado ni para el mismo Holding, en el entendido que éste gozará de un
mercado que se desarrolla en condiciones normales y adecuadas, gracias a las
regulaciones estatales.
[1] Ley 222 de 1995. Art. 28.- Grupo
empresarial. Habrá grupo empresarial cuando además del vínculo de
subordinación, exista entre las entidades unidad de propósito y dirección.
Se entenderá que existe unidad de propósito y dirección cuando la existencia y actividades de todas las entidades persigan la consecución de un objetivo determinado por la matriz o controlante en virtud de la dirección que ejerce sobre el conjunto, sin perjuicio del desarrollo individual del objeto social o actividad de cada una de ellas.
Corresponderá a la Superintendencia de Sociedades, o en su caso a la de Valores o Bancaria, determinar la
existencia del grupo empresarial cuando exista discrepancia sobre los supuestos que lo originan.
Se entenderá que existe unidad de propósito y dirección cuando la existencia y actividades de todas las entidades persigan la consecución de un objetivo determinado por la matriz o controlante en virtud de la dirección que ejerce sobre el conjunto, sin perjuicio del desarrollo individual del objeto social o actividad de cada una de ellas.
Corresponderá a la Superintendencia de Sociedades, o en su caso a la de Valores o Bancaria, determinar la
existencia del grupo empresarial cuando exista discrepancia sobre los supuestos que lo originan.
Sistemas integrados - OHSAS 18000
Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) tiene por
objetivo lograr que una organización garantice la salud y seguridad ocupacional
de sus empleados y la protección del medio ambiente, aumentando a la vez la
productividad y la calidad de sus operaciones.
Una de las claves para alcanzar este objetivo es
la gestión de la Salud y Seguridad Ocupacional (SySO), aspecto del que se
ocupa la familia de normas internacionales OHSAS 18000.
OHSAS es el acrónimo de Occupational Health and
Safety Assessment Series, y dentro de la norma siempre se habla de OH&S
Occupational Health and Safety, lo que en español suele denominarse como SySO
Salud y Seguridad Ocupacional o SyST Salud y Seguridad en el Trabajo.
La norma que establece los requisitos para esta
clase de sistemas es la OHSAS 18001, cuya última revisión vigente data del
año 2008, y trata las siguientes áreas clave:
Planificación para identificar, evaluar y controlar los
riesgos
Programa de gestión de OHSAS
Estructura y responsabilidad
Formación, concienciación y competencia
Consultoría y comunicación
Control de funcionamiento
Preparación y respuesta ante emergencias
Medición, supervisión y mejora del rendimiento
Qué es un plan de negocios?
El Plan de Negocios es un documento escrito en el cual se refleja la fantasía sobre un nuevo negocio, bien sea una empresa nueva o una nueva iniciativa dentro de una empresa ya establecida.
El Plan debe incluir aspectos cualitativos (ej: será la empresa líder en el área X) como cuantitativos (ej: perderá X millones de dólares el primer año, y ganará Y millones el segundo año). Es sumamente importante que se estimen cantidades financieras precisas, sobretodo en el área de Flujo de Caja, aún cuando a la final disten mucho de los números reales. Algunos expertos en el área le dan más importancia a lo cualitativo que a lo cuantitativo, otros al revés.
Por qué hacer un plan de negocios?
El Plan de Negocios se escribe con dos fines:
1.- Para obtener financiamiento: los posibles inversionistas, capitalistas de riesgo o bancos necesitan leer el Plan con detenimiento para determinar el verdadero riesgo y posible recompensa al colocar su dinero en el proyecto. Un buen Plan de Negocios no asegura la obtención de dinero - pero un mal Plan de Negocios seguramente le hará cuesta arriba obtenerlo.
2.- Para definir ciertos aspectos operativos: a diferencia de tener el plan en la mente, al obligarse a escribir un documento formal y estructurado, los patrocinantes del mismo se verán en la obligación de explorar todos los aspectos del negocio - incluyendo sus riesgos, sus posibles competidores, viabilidad, etc.
Cómo es un plan de negocios?
Existen numerosos formatos y estructuras sugeridas por distintos autores en cuanto a lo que debe contener un buen Plan de Negocios. Incluso existe software para automatizar el desarrollo de los mismos. Sin embargo, por su simplicidad, nos remitimos a lo que William Sahlman considera como los factores cruciales para todo nuevo emprendimiento, y que debe ser claramente expuesto en el Plan:
La gente que forma el equipo que hará realidad la fantasía
que se plantea.
La oportunidad.
El contexto.
Riesgo y recompensa.
1. TEORIA DE LAREINGENIERIA
2. TEORIA
DE LA REINGENIERIA CHAMPY HAMMER
3. TEORIA
DE LA REINGENIERIAEl proceso de Reingeniería, es una teoríacomúnmente aplicada
en la actualidad en lasempresas, pero independientemente deltérmino que se
asigne, modernización,trasformación y reestructuración; el objetivoperseguido
al aplicarla es el mismo, aumentarla capacidad para competir en el
mercado,mediante la reducción de costos, ya sea en laproducción de bienes o
prestación deservicios.
4. DEFINICIÓN
FORMALSegún Hammer & Champy:“Reingeniería es la revisiónfundamental y el
rediseño radicalde procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas
críticasy contemporáneas de rendimiento,tales como costo, calidad, serviciosy
rapidez”.
5. 4
ASPECTOS A SEÑALARREVISION FUNDAMENTALREDISEÑO
RADICALPROCESOSMEJORASESPECTACULARES
6. REVISION
FUNDAMENTALLa Reingeniería, determina primeroque debe hacer una compañía yluego
como hacer. No da nada porsentado, se olvida por completo delo que es y se
concentró de lo quedebe ser
7. REDISEÑO
RADICALAl hablar de Reingeniería;rediseñar radicalmente, significadesechar
todas las estructuras y losprocedimientos existentes einnovar formas de
realizar eltrabajo. Rediseñar es reinventar elnegocio, no mejorarlo
omodificarlo.
8. MEJORAS
ESPECTACULARESLa Reingeniería no escuestión de mejorasmarginales, sino dar
saltosgigantescos en elrendimiento.
9. PROCESOSSe
define un proceso, como unconjunto de actividades que recibeuna o más entradas
y crea unproducto de valor para el cliente.Este es el concepto más importantede
los cuatro.
10. IMPORTANCIALa
Reingeniería está fundamentada enreestructurar las organizaciones, bajo
elcriterio:“CLIENTE”permite a las organizaciones brindar unmejor nivel de
competitividad, ya sea en laproducción de bienes o en la prestación deservicio,
agilizar los procesos y reducircostos, para mejorar así, el desempeño detodos
los elementos del sistemaorganizacional.
11. VENTAJAS
Y BENEFICIOSVENTAJAS:a) Una gran orientación de las empresas hacia los
clientes(externos e internos)b) Rediseña de una manera fundamental los procesos
en laorganización para una mejor productividad y los tiemposde cicloc)
Reorganización de la estructura organizativa, la cualtípicamente rompe las
jerarquías funcionales y las sustituye porequipos de procesos en unidades de
negociosd) Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, loscuales usan
lo último en tecnología, para mejorar la distribuciónde información y la toma
de decisiones.
12. VENTAJAS
Y BENEFICIOS BENEFICIOS:• Varios oficios se combinan en uno.• Los trabajadores
toman decisiones.• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.• Los
procesos tienen múltiples versiones que seadaptan según las necesidades.• El
trabajo se realiza en el sitio más razonable.• Se reducen las verificaciones y
los controles.
13. COMO APLICAR LA
REINGENIERIA
14. COMO
APLICAR LA REINGENIERIAETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAREl primer paso en cualquier
esfuerzo de mejora esidentificar las razones para mejorar (fallas,desviaciones,
objetivos, antecedentes de esfuerzosanteriores, como se ve afectado el
cliente). Enseguida, en función de tipo de problema y losobjetivos se eligen,
la ruta de mejor que seconcederé la más adecuada: rediseño del problema
osolución del problema. Pretendiendo crear un nuevoproceso.
15. COMO
APLICAR LA REINGENIERIA ETAPA 2 ANALISIS DEL PROCESO ACTUALAntes de proceder a
rediseñar el proceso, el equipodebe de entender el proceso actual. Para ello
debehacer un análisis de que una visión general sobre loque hace el proceso y
la manera como lo hace.Como el objetivo es mejorar el proceso, no esnecesario
un análisis minucioso, más bien serequiere un análisis general que detecte
losaspectos críticos que demuestren las causas de lasdeficiencias del proceso
actual.
16. COMO
APLICAR LA REINGENIERIA ETAPA 3 INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMASEn esta etapa
es preciso desechar los viejosesquemas de pensamientos acerca de cómo debeser
un proceso, y de generar nuevas formas deoperación y nuevas posibilidades que
modifiquende fondo el proceso actual. La Reingeniería, nopretende computarizar
los procesos actuales parahacerlos más rápidos, más bien busca crear unnuevo
proceso ágil que sea capaz de satisfacer lasnecesidades el cliente
interno-externo.
17. COMO
APLICAR LA REINGENIERIAETAPA 4: DISEÑAR EL PROCESOBasándose en las dos etapas
anteriores,seleccionar un tipo de proceso básico y continuarel trabajo de
diseño del nuevo proceso, aplicandolos principios básicos de Reingeniería,
teniendocomo meta eliminar de las tareas que no agreganvalor al producto o al
servicio, los procesosdeficientes de retroalimentación, las demoras ypasos
laterales, etc. Es decir, reducir las tareasque no agregan valor a los
productos.
18. COMO
APLICAR LA REINGENIERIAETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESOEn esta fase, se crea
el nuevo proceso, tomandoen cuenta los resultados de las fases anteriores.
19. COMO
APLICAR LA REINGENIERIA ETAPA 6: PUESTA EN PRÁCTICAEn la puesta en práctica de
los nuevos procesos sedeben involucrar ampliamente a todas las partesafectadas;
como proveedores, trabajadores yclientes; explicándoles y comunicándoles
lasrazones del cambio, convenciéndolos de lasbondades del nuevo proceso, haciéndolespartícipes
de la puesta en práctica.
20. ESTE
PROCESO DEREINGENIERÍA SE COMPONE DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:
21. ELEMENTOS:
EL LIDEREs un alto ejecutivo que respalda, autoriza ymotiva el esfuerzo total
de Reingeniería,debe tener la autoridad suficiente para quepersuada a la gente
de aceptar los cambiosradicales que implica la Reingeniería. El líderdesigna a
quienes serán los dueños de losprocesos y a la vez asigna la responsabilidadde
sus avances en rendimiento.
22. ELEMENTOS
DUEÑO DEL PROCESOGerente de área responsable de un procesoespecífico y del
esfuerzo de Reingenieríacorrespondiente. En las empresas tradicionales nose
piensa en función de proceso; sino sedepartamentalizan las funciones, con lo
que seponen fronteras organizacionales a los procesos.Los procesos deben
identificarse los más prontoposibles, asignar un líder y este a los dueños de
losprocesos
23. ELEMENTOS
EQUIPO DE REINGENIERÍAEl equipo de Reingeniería está formado por un grupo
deindividuos dedicados a rediseñar un proceso específico,con capacidad de
rediseñar un proceso actual,supervisar su Reingeniería y su ejecución. Es
elencargado de realizar el trabajo de producir ideas,planes y convertirlos en
realidades. Cabe mencionar, queun Equipo solo puede trabajar con proceso a la
vez, detal manera, que se debe formar un equipo por cadaproceso en que se esta
trabajando.
24. ELEMENTOS
COMITE DIRECTIVOEs el cuerpo formulador de políticas, concargos de altos
administradores quedesarrollan la estrategia global de laorganización y
supervisen su progreso,normalmente incluyen a los dueños deProceso.
25. ELEMENTOS“ZAR” DE LA
REINGENIERÍAEs el responsable de desarrollar técnicas einstrumento de
Reingeniería y de lograr sinergia,entre los distintos proyectos dentro de
laempresa, administrar directamente, coordinadotodas las actividades de
Reingeniería que seencuentren en marcha.Apoya y capacita los Dueños de Procesos
yEquipos de Reingeniería.
|
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le
denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya
que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio
planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar
la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
Respeto por las personas. Se piensa que las personas son
responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y
respetuoso.
Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima
solidario.
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan
importancia al control y la autoridad jerárquica.
Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben
enfrentar abiertamente.
Participación. Cuanta más participación tengan en las
decisiones de un cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto
mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones.
Etapas del desarrollo organizacional
Las tres etapas principales del desarrollo organizacional
son:
Diagnóstico inicial
Recopilación de datos
Intervención
Diagnóstico inicial
La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando
losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para
determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están
insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los
gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización.
Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo
general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la
recopilación de datos.
Recopilación de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye
encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas
incluyen características organizacionales específicas, tales como la
satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralización y la participación de los empleados en la toma de
decisiones.
Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la
fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a
conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas
organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos
específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para
guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.
Intervención
La etapa de intervención requiere la capacitación
necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La
intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el
cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.
La intervención puede requerir la retroinformación a un
departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o
puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo
que fueron identificadas como problemáticas.
La intervención también incluye el mantenimiento de las
nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del
establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y
realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones
adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y
la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una
mayor intervención de los empleados.
Técnicas de desarrollo organizacional
Los consultores e investigadores en desarrollo
organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la
conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta
de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son:
La retroinformación con base en una encuesta
La formación de grupos
Los círculos de calidad
Retroinformación con base en una encuesta.
La retroinformación con base en una encuesta se inicia
conun cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere
acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela
Organización.
El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre
sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive
las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación
de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros
y el supervisor inmediato.
Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten
en un trampolín para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden
estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la
importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se
centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas.
Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión
de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones
de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están
generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que
las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo
en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas
que se identifican.
Formación de grupos
Las organizaciones están compuestas por personas que
trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional
le prestado bastante atención a la creación de equipos.
La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre
grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el
nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente
sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a
familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades,
equipos de proyecto y grupos de actividades.
Las actividades que se consideran en la creación de
equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de
relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para
aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de
procesos del equipo.
Círculos de calidad
Permite que los propios trabajadores puedancompartir con
la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad.
|
Empowerment
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
Características:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
Características:
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su
tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución
de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple
duplicador de órdenes.
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la
tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y
producción de iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfacción de los clientes.
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en
las empresas.
Promueve la colaboración y participación activa de los
integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones
inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
Favorece la rápida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es
parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment:
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser
escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia,
empatía, jerarquía, etc…..
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998
Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998
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